这是盖雅学院第147篇原创文章与愿意思考的HR一同成长

5月11日，在华为主动公开的《南华早报》对任正非访谈中，任正非正面回应了外界对华为996、007的批评，并公开解读了华为“狼文化”内涵——它指“敏感性”、“团队性”、“不屈不饶性”三个特点。外部对华为的狼文化颇为关注，且说法不一、误解诸多，此次来自华为思想领袖的官方解读更是引起关注。实际上，早在二十多年前，任正非就曾在内部文章里，明确提到“狼文化”包含的这三点主张。华为狼文化内涵的官方解读，二十多年并没有显著变化。但经历二十多年风云变幻般的时代巨变，在高度不确定的当下，“敏感性”、“团队性”、“不屈不饶性”仍然颇具价值。 

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你是否误解了华为“狼文化”？

似乎全世界都知道华为拥有“狼文化”，似乎所有老板都憧憬自己的员工，也能如“华为狼”一样在市场上厮杀。但对于华为所谓的“狼文化”、所谓的狼性究竟是什么，一直众多纷纭、且褒贬不一。

一些论述中，华为的“狼文化”被理解为绝对的服从、不计个人得失的集体主义、敢于牺牲一切的竞争思维；还有人把它更直观地解读为“加班文化”；还有些论述夸赞，华为狼文化的前提，是给狼吃肉。

尽管社会热衷解读和学习华为的狼性文化，但华为并不太买单。2017年，华为集团前党委副书记朱士尧就曾表示，外界对华为“狼文化”有很深误解：

“大家都想了解华为文化、学习华为文化，尽管华为至今没有官方的文章来写狼性文化，但是全社会都知道华为是狼性文化。这是一个最大的误解，这是整个社会对华为最大的误解，华为从来没有说过自己是狼性文化。加班是华为艰苦奋斗的现象，不能把现象称为文化。”

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华为到底有没有主动提狼文化？其实有提过。那官方理解又是什么呢？

任正非早在二十多年前，就提到了华为狼性文化的三点内涵。田涛和吴春波合著的《下一个倒下的会不会是华为》一书里提到：

1997年，在《建议一个适合企业生存发展的组织和机制》文章中，任正非提出：“必须建立一个适应'狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求知欲的进攻性、扩张性的人才，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切捕捉机会。”

1998年，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：”企业要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“

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任正非：

华为没有996，外界曲解了“狼文化”

5月11日，华为主动公开的一万五千字的《南华早报》采访内容中，《南华早报》总编辑谭卫儿、商业财经新闻主编郑尚任，对任正非围绕疫情影响、华为美国问题、业务开拓、5G和6G技术、华为员工持股、轮值董事长制度、华为“狼性”文化，甚至是任正非与女儿与家庭的关系、任正非的个性与思想，进行很罕见的深度访谈。

郑尚任提了一个很犀利的问题：

“华为企业文化是比较特殊的。说到企业文化，有些员工批评了华为的所谓'狼文化’，说科技领域有'996’的说法，华为似乎是'007’，0点工作到0点，每周7天，没有休息的时间。”

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对于“996”，任正非回应说：华为内部没有“996”说法，更没有“007”（不知道这是哪个公司的说法）。同时强调：

“我们在劳动合同方面高于中国标准，因为要接受欧盟调查，如果我们加班过多，他们（欧盟）没有加班那么多，这是对欧盟劳动者不公平，会制约。所以我们最基层的员工想多加一点班也不行，超过一定小时数以后原则上是不再给报酬的。”

“至于少数科学家、少数特别高端的人员，在有使命感的情况下多一些时间工作是有可能的，这也是有时段的。他们经常去樱花的国家在树下开会，在法国熏衣草从中开学术会，半休息、半开会、半聊天，头脑风暴几天再回来，也是有弹性的。所以没有996的说法，007就更没有了。”

任正非认为外界将华为“狼文化”与“加班”挂钩是一种曲解。并在访谈中进一度迭代和解读了华为“狼文化”代表的三种精神：敏感性、团队性、不屈不饶性。

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解读华为“狼文化”：

敏感性、团队性、不屈不饶性

华为到底有没有996、007，有没有加班文化不去赘述。

但华为所追求了20多年的狼文化，背后的“敏感性”、“团队性”、“不屈不饶性”三种精神，确实值得所有渴望破局并获取卓越成就的组织和个人品读和思考，且在当下这样高度不确定、复杂模糊的疫情环境中更具代表性。

同时，卓越的公司的理念和实践必然有共通之处。任正非解读的华为“敏感性”、“团队性”、“不屈不饶性”，与现今优秀企业的主流实践，仍有异曲同工之处。

“敏感性”和“亚马逊全员痴迷客户”

“狼最大特点是鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪儿，能知道十年、二十年后科学技术的方向在哪儿。狼的敏感程度很重要，狼很远能闻到肉，冰天雪地也要找到那块肉。这就是对市场的敏感、对客户需求的敏感、对新技术的敏感，代表一种敏锐的认识。”

这是任正非在访谈中对“敏感性”的描述。对更多组织而言，这恰恰是近些年老生常谈的VUCA环境中“如何保持组织敏捷”的议题。

敏捷虽然几乎老生常谈了，但绝对是一个在长时期内非常重要且关键的议题。

从企业人力资源的角度，敏捷是个可大可小的议题。它即包括企业家的战略判断和业务选择，还包括如何识别和选择出拥有“好奇心”、“积极主动”、“创新精神”的人才，更包括如何营造一个“让听见炮火的做决策”的客户导向型、市场导向型组织结构、企业文化和激励政策，甚至还包括企业的数字化建设。

提及敏感性或敏捷性，最先会联想到是亚马逊“全员痴迷客户”的组织文化。

36氪近期发布的《“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病》，通过与全球管理大师拉莫·查兰和企业家高管教练杨懿梅访谈，探讨了亚马逊如何保持敏捷。在疫情带来的电销需求下，亚马逊一口气招了十万人，接下来可能还会再招7.5万人，目前亚马逊在全球的劳动力已达到100万人，成了名副其实的“大象”。 

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亚马逊在快速增长同时，在竭尽全力去躲避大公司病，其中最有力的药可能就是“全员痴迷客户”的文化了。

1. 亚马逊在招聘非蓝领人员时，会认真考虑候选人是否“痴迷客户”；

2. 亚马逊业务发展要看未来7-10年客户的需求和痛点，并为此去很多实验，即使最后有一些失败了；

3. 亚马逊提出“Day One”理念，即“每一天都是新的一天”。除了强调痴迷客户，还强调灵活的决策机制，要高授权、快速决策、减少组织层级和流程。

4. 此基础上，积极通过数字化方式去重构业务、重构组织，解决组织变大带来的壁垒。

“团队性”和“谷歌军团”

“狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。一定要有团队精神，做得好的是谷歌军团，我们现在也学这个东西。”任正非如此解释“团队性”。

这里可以从两个层面去理解。

第一层面是“群体作战”的团队精神。在现代化组织的工作切割中，大多数工作越来越难以通过个体独立完成，团队协作非常重要。每个人都被分配到工作方格的一个小框框中，大部分工作内容，都需要去基于强协作才可完成。因此，孤胆英雄、单打独斗一定是很难成事的，任何人都得学会团队协作。

第二个层面是“精英小团队的强大作战力”。任正非提到华为近年一直在学的“谷歌军团”，就是一个精英小团队——由博士组成的军团，这个军团编制很小，但个个精英。谷歌一直秉承“杀鸡要用宰牛刀”、“只招比自己优秀的人”。精英组成的小团队，爆发的战斗力一定远远胜过臃大的平庸团队。前者是做成事，后者只是做事。（2004年，三万多员工的微软的创新力比不过不到两千人的Google。）

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我们之前听过华为百万年薪招聘应届博士生，也许是借鉴谷歌的招聘思路；而任正非访谈中提到的“涂丹丹模型”，也是借鉴“谷歌军团”的团队组织和协作思路：涂丹丹是华为的一个小女孩，她提出了三个博士、两个硕士组成的团队模型，用这样的团队去克服很多难题。（后面又补充了两个实验工程师，一个秘书或文员。）

“不屈不饶性”和“坚毅理论”

“狼还有一个特点是不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。”

“干部不能发现有困难就要求换岗位。死也要死在这个战场上，不行就去给这个团队煮饭，做后勤保障、做环境、做场景、做人的工作”

“要在自己选定的路上拼死拼活打上去。调岗位是挡住你去的地方那儿年轻人上进的道路。”

这番话中，即看到华为对干部的高标准要求，对组织机会公平的关注，也看到了华为长期以来对人才的最重要的品质要求：我们可以说它是“不屈不饶性“，也可以说是”意志力”，还可以说是“坚毅”的品格。

坚毅，英文为grit，是由宾州大学的心理学教授AngelaDuckworth博士提出的理论。盖雅学院曾在《为什么grit是一项重要的员工品格？》一文中，详细探讨过这种品格对个人成长和组织成长的关键作用。

Duckworth博士在其著作《坚毅》（Grit:The Power of Passion and Perseverance）一书，对“坚毅”这样定义：“向着长期的目标，坚持自己的激情，即便历经失败，依然能够坚持不懈的努力下去。”

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华为强调的“不屈不饶性”，正与这样的定义无缝连接。

大量研究实验证明了一个人的坚毅指数，与其未来的成功相关性非常大，甚至远远超过SAT成绩、高中排名、领导魅力、运动能力等等因素。

所以，越来越多的企业开始把坚毅作为员工素质的关键指标：设计公司BrandBarr很早就把“坚毅”列为员工招募的必须素质；新闻服务商NewsCred公司核心价值观的第一条就是“grit overstability”；2017年，IBM公司更新了新版领导力素质模型，模型底部的两个基本素质就是“正直”(authenticity)和“坚毅”（grit）。

在当前这个高度不确定、复杂混沌，甚至悲观气氛弥漫的环境下，“坚毅”或者说华为提及的“不屈不饶性”，更显得尤其有意义。

谁能坚持到最后，谁就赢了。

回复关键词“访谈”，可获得《南华早报》对任正非访谈的全文文档。

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